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Clientómetro

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¿Me va a ir bien o me va a ir mal? Predecir el futuro: eso sí que sería bueno. Y en eso se han invertido diferentes disciplinas del management, donde algunas involucran sofisticados modelos estadísticos, mientras que otras buscan apoyarse en “gurús”… Por mi parte, propongo un modelo predictivo básico y práctico: el clientómetro.

Considero que en general, las empresas se miden de manera insuficiente y en muchos casos de forma errónea. El cargo y el abono, la médula del registro contable, es un método potencialmente anacrónico (aparece en Génova en 1340). Pero lo más relevante es que la contabilidad tradicional enmarca y, en buena medida, define la realidad en la que se aprecia a una empresa.

La implicación estratégica es fascinante: si todo mundo ve la misma realidad, todo mundo actuará de manera similar y esto acabará por disminuir y eventualmente destruir las utilidades agregadas. En este escenario, la diferenciación se convierte en un ejercicio casi imposible y la mimesis entre empresas se traduce a una mono-oferta donde el juego se centra en el precio.

Y están las paradojas: negocios que registran utilidad que se quedan sin flujo de efectivo y otros que entre más ganan, más participación de mercados pierden.

Hasta en las mismas juntas de consejo, donde se ensimisman en el estado de resultados y el balance general, no puede apreciarse la trayectoria de una empresa. Y no hablo de la trayectoria vs. el año pasado, sino de la trayectoria contada como si fuese una historia donde claramente se pueda apreciar el rumbo encaminado a un destino más o menos previsible, por ejemplo al éxito o la quiebra.

La oportunidad es grande: si al cambiar las métricas emergen nuevas realidades, entonces la empresa que se permita ver diferente llevará la ventaja.

El clientómetro se centra, como lo indica su nombre, en clientes. Es relevante porque el dinero viene de los clientes y solamente de los clientes. No viene de los productos ni de las regiones y tampoco de la maquinaria, la logística o los sistemas de información. De ahí la conveniencia de organizarse y medirse alrededor de clientes.

¿Por qué no monitorear de cerca a los clientes y subir (reportar y accionar) estos monitoreos a los niveles más altos de la organización? ¿Por qué no tiene la misma jerarquía que los estados financieros tradicionales?

El clientómetro podría definirse como la observancia de los flujos de clientes y su composición, en el ánimo de disparar acciones que refuercen la vigencia del negocio alrededor del mercado. Algunos de sus componentes clave.

1.- Estado general de base de clientes. Número de clientes, tasa de crecimiento, deserción, años promedio que un cliente dura con la compañía.

2.- Promedio de compra. Cifra inicial, tasa de crecimiento o decremento en pesos, lo mismo en margen porcentual y en pesos de utilidad bruta.

3.- Grado de penetración que se tiene por cliente. Porcentaje promedio que vendemos por cliente o grupos de clientes en relación a lo que compra en la categoría.

4.- Mezcla de productos que adquieren. Porcentaje de mezcla que compran de nuestro portafolio de productos.

5.- Tasa de satisfacción y recomendación. Probabilidad de que recomienden a la empresa.

6.- Tasa de adquisición de clientes cruzada con las variables anteriores.

Este modelo tiene un ingrediente predictor que, si se monitorea, podría anticipar la trayectoria de una empresa; mucho antes de que se refleje en el estado de resultados o el balance general.

El clientómetro es como detectar la formación inicial de un tsunami y monitorearlo a través de su formación. La ola mortal sería el equivalente a un pérdida irreversible que se estuvo configurando lenta y eficazmente a través del tiempo.

Sin drama y a tiempo: las crisis se solucionan cuandos son pequeñas.

focomktClientómetro

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